創新傳承｜彼得杜拉克，會怎麼選接班人？

諮詢顧問：Peter F. Druck Academy創辦人、光華社會企業集團董事長邵明路

要如何讓接班人能夠順利接手？常見的安排有以下4項：

• 派繼任人選參加針對主管級職責設計的相關課程；
• 安排他在企業內的關鍵部門輪調，使他得以從不同角度全面觀察和深入理解企業的運營；
• 現任主管在做出重要決策之前，有意識地提供相關的背景資訊給他，然後問他假如身為主管，會怎麼看這件事？準備怎麼做？為什麼呢？
• 現任主管休假或外出期間，由繼任人代理主管的職務。

以上這些安排都是假設企業在已確定繼任人選的情況下，可以採用的技術性措施。不過，杜拉克可能會關心一些更為根本、或者說策略的問題，那就是繼任人應該如何選出？關於選人，哪些是不能做的？哪些是應該做的？有些什麼原則是必須遵循的？對選拔和培養主管級人員，一間企業在組織結構的設計方面，應該如何予以配合？因為如果一開始選錯了人，對他的培養做得再好、再充分，也是無濟於事的。以下就是杜拉克可能給予的意見：

首先，不要設立「王儲」。過早就選好接班人，會讓企業內其他胸懷大志的才俊心灰意懶，甚至選擇離開企業。要賽馬，不要選馬，千里馬是跑出來的，而且不到最後一刻，你永遠不知道誰會勝出。

第二，不要按上司自己的偏好，例如性情、行事風格，甚至私交去選人。繼任人要面對的是企業未來的任務，完成這些任務需要的是特定的知識和能力，知識和能力跟上司偏好的性情、作風沒關係，更不用說跟個人友誼了。

第三，不要因為一個人在副手位置上表現出色而提拔他做主管。做主管需要的是獨當一面、總攬全域的能力，這和副手的要求是完全不同的。

第四， 比知識、經驗和能力更重要的是正直的品格。雖然正直本身不會帶來績效，但是一個不正直的人卻肯定會帶來破壞和傷害，並且他的能力越強，可能帶來的破壞和傷害會越大。識別一個人是否正直，最直接和簡單的辦法，是徵詢那些和他共過事的人的感受。杜拉克曾說過，如果人們願意把自己的子女託付給他，在他手下工作，那麼此人多半是一位正人君子。

第五，能找到在知識、經驗和能力各方面都理想的主管繼任人，對企業來說永遠是個挑戰。實際上來說，要從滿足以下三個條件的人當中考慮人選：正直，有擔當，並且願意學習上進。有擔當是指願意承擔責任、接受問責。有擔當再加上在做事中持續地學習和總結，假以時日，不愁不能勝任主管的職務。

第六，要按照企業面臨的實際狀況，制定主管條件。做主管所需要的能力和特質，企業內獨立自治的事業體不同於管理部門、一家初創企業不同於成熟的企業；將要面臨業務轉型的企業又不同於市場地位穩固、但需進行內部組織調整的企業。但是總體而言，如今每一家企業都處在快速變化的大環境中，對於主管的職能要求變化快速，所以，具備創業和創新意識，是主管不可或缺的特質。

最後，要讓企業結構變成適合主管養成的工作環境，這可以被視為一項選拔和培養未來領導人的配套工程。一項對企業高階管理者的調查結果顯示，在培訓、輪調、就讀MBA課程、參加管理研討會、訪問標竿企業、諮詢顧問和教練指導，以及挑戰性工作環境等諸多選項中，對他們的成長最有幫助的是，置身於一個陌生且具挑戰性的工作中。

根據杜拉克的觀察，小企業的領導人往往比跨國企業中的副總裁更應該被定義為高層管理者，而任何大中型企業，如果在組織結構上採用聯邦分權制或虛擬的分權制，將更有利於造就獨當一面、總攬全局的CEO候選人。今日資訊科技日新月異的進步，為設計更自由、更自主、更有活力、也更有利於主管人才養成的企業新結構，提供了無限的創意和實驗空間，這是在杜拉克的時代難以想像的。