文化確立：企業行動與當責心態建構

在前一堂課中，我們談到如何從權力、能力、以及獎勵3個面向，來系統性地增強組織中當責態度以及行為。在這一堂課中，我們會從更長遠的眼光，來幫助大家打造可以持續，而且更深刻的當責文化。

說到文化，許多朋友可能會覺得很虛，看不到也摸不著。但是一個企業的文化，除了清晰的願景和使命，最重要的就是核心價值觀，例如誠信、客戶至上、員工福祉、當責等等。

這些價值觀，不只是抽象的理念，而是應該體現在員工每天大大小小的工作，或是決策當中，特別是在需要做出艱難決定的時刻，會更加凸顯。只有經得起時間考驗和淬鍊的價值觀，才會形成真正的企業文化。

以這兩年新冠肺炎疫情帶來的挑戰來說，即使面對營業額大幅下降的危機，有些重視員工福祉和以人為本的公司，會盡可能照顧他們的員工和合作夥伴，包括好配置遠距辦公所需要的環境，設計更有彈性的工作方式與薪資給付，特別關注員工和他們家屬的身心需求，以及在公司面臨巨大財務壓力的時候，還能堅持儘量不裁員。

如果是重視專業和顧客至上的公司，他們的員工也會在資源有限，堅守崗位，努力找到服務顧客的最好方式。

所以大家現在就了解了，要把當責落實在企業文化中，你要做的不只是釐清角色、建立流程，還要努力打造當責的價值觀，這樣員工才可以在各種挑戰之下，還是自發地，持續做到當責的行為。

三面向  為企業打造當責價值觀

這裏我建議大家從3個方面來著手，強化你們的當責文化。

行動1：了解員工的當責心態

我們都知道，要改變一個成年人的思維，或是既定行為，其實相當困難，因此在組建團隊的時候，一定要堅持選用符合公司文化，認同當責行為的人。

你可以在面試或挑選的時候，詢問候選人以下幾類問題，例如：

1. 你認為負責和當責有什麼不同？在你看來，哪些是當責的具體表現？

2. 什麼是激勵你多做一點的動力？公司如果沒辦法提供額外的獎金，你還會努力達到目標嗎，為什麼？

3.請你描述一個例子，在過去的經歷中，你曾經展現過什麼樣的當責行為？那時候你為團隊或公司帶來什麼樣的價值？

愈來愈多優秀的企業，在挑選人才的時候，會更加重視他的人格特質，而不會只看專業技能或經驗，在每一個新團隊的建立，每一個新專案的開啟時，你一定把握這個確立當責文化的機會，打好人員的基礎。

行動2：主管以身作則

「角色模範」（Role Modeling）的重要性，已經是老生常談了，尤其在推動變革的時候，最高層的主管，能不能帶頭做出改變，在每一個決策中，能不能堅持貫徹他想要塑造的價值觀，幾乎是任何企業，能不能成功變革的最關鍵因素。

你有沒有堅定地決心，你是不是說一套做一套，團隊成員都看在眼裡，沒有一個當責的主管，很難期待會有一個當責的團隊。

這裡我提供兩個操作面的技巧，幫助大家更好地展現當責行為。第一個技巧是主動尋求「回饋意見」，並且真正「做出改變」。我們都知道，人愈到高處，愈聽不到，或是聽不進別人的忠言。因此，你必須有紀律地、主動地去詢問他人的意見，這些人可能是你的上司、你的部屬、你的同僚夥伴、或是你的客戶。

不論是透過問卷或是面談，當你真誠地請教別人，並且展現出願意因應改變的時候，你就清楚地傳遞了一個訊息，那就是，我具備了「成長型思維」，我也要帶動你們展現成長型思維，我都可以做到改變，你們也一定可以。

請記得，你一定要根據接收到的回饋做出改變，要是真的無法履行，你也要真誠地讓對方知道，以免大家認為你只是虛應故事，做做樣子。

這裡，我也建議你們在團隊中，建立一個開明健康的「回饋機制」，例如你可以定期和員工一起吃午餐、訂下午茶，邀請大家在比較輕鬆的氣氛下，互相給予回饋，讓這種促進信任和共同成長的氛圍，瀰漫在團隊當中，這將會是你們增強團隊當責，最好的養分。

第二個技巧是堅守「諮詢者」（ Consulted）的角色，並且多多培養教練技能，協助當責者真正自主管理。在華人的文化中，要建立當責文化的最大挑戰，通常是老闆或主管難以真正授權，將自己的權力下放給部屬，即使你認為已經將責任委派出去了，你可能還是時不時想插手進來，攔回決策權。

很顯然，這樣的行為和我們想提倡的當責文化背道而馳，即使不出問題，大家久而久之，也不會真的落實當責，反而會想：我幹嘛那麼辛苦，最後還不是老闆會跳出來扛；萬一出了問題，不清楚的權責劃分，只會造成混亂，打擊當責者的信心。

建議大家為自己設下一條清楚的紅線和罰則，讓你周圍的同仁都知道，一旦我們已經根據 ARCI 法則，確認過該有的角色和職權，你就只能運用 Coaching的方式來協助他們，絕對不可以逾越你的角色，去干涉當責者。

我知道這樣做很痛苦，但是請相信我，只有組織從上到下，以身作則，當責的文化才可能真正形成，否則一切都只會是空談。

行動3：規模化地建立領導人才

很多當責的概念跟組織需要的領導力特質，其實是重疊的。如果你期待公司裡每一個人都自動自發，非常當責，也有點不切實際，比較務實的做法，是將多數的同仁拉到水平線之上，同時培養更多的領導人才，讓大家互相砥礪成長。事實上，這也是許多偉大公司持續成功的秘訣。

面臨數位時代的市場競爭，環境變化快速，企業決策也須更加快速，因此在各個層級、各個部門，我們都需要更多的工作者，能以領導者的心態來看事情，勇於承擔責任，進行決策和行動。

我們可以參考 MIT麻省理工學院史隆管理學院發展的《數位時代的新領導力劇本》，在培養當責文化的時候，也必須同步培養以下4種領導力思維：「體驗生產者」、「價值投資者」、「社群連接者」，以及「探索成長者」。

至於如何大規模，有系統地發展和推動組織的領導力，我推薦大家參考麥肯錫出版的 《大規模領導力聖經》一書，從4個核心原則來進行推廣，包括了關鍵改變、組織參與、變革計劃，以及整合測量等。

在這個系列課程的最後，讓我來為大家做一個總結： 在數位化的時代下，一個企業要建立高度的競爭力，必須愈來愈重視人才資產，個人當責和團隊當責的能力，已經不再是可有可無，少數人的專利，而是攸關每一個企業生存的重要元素。

最後留給大家的課後作業，就是請你開始實踐這個系列中的人才、系統、以及文化打造做法，希望大家透過本系列課程的觀念和操作方法，建造或強化你們的團隊組織，因應未來企業環境中的諸多挑戰和機會。