創新商機：7技巧將問題化為機會點

大家好，歡迎來到「天下經典管理大師系列」，今天我們要來談彼得‧杜拉克教高階經理人的第四堂課，「杜拉克最勇敢的事，為什麼企業只有一成打擊率也要創新」。

 

創新為什麼這麼重要？杜拉克說，「不創新，就等死」，這不是危言聳聽，根據他的經驗，再好的企業，80%在第4年底一定會出現管理危機，而且一般「創新努力」的打擊率最多只有一成，符合發明人期望的也不過10%～15%。沒人不知道市場變幻莫測，企業經營瞬息萬變，不論是CEO或是高階經理人，分分秒秒都要承受企業經營的壓力，尤其是在新冠疫情之後。

 

疫情雖然反覆，全球商業陰影未褪，但在最徬徨的年代，反而有一個重大的消息，就是全球最大的跨境電商亞馬遜（Amazon），市值突破了一兆美元，你可能想都想不到，它在2012年前還是一家虧損的公司。亞馬遜的傳奇，不得不從亞馬遜創辦人傑佛瑞．貝佐斯說起。貝佐斯就是杜拉克創新的信徒，他的創新名言是：「每天，都是第一天」，亞馬遜公司Logo，從大寫A微笑寫到Z，他自信自己可以開一家什麼都能賣的店。

 

貝佐斯的突發奇想，完全不是因為他是一個科技天才，真正讓他創立亞馬遜的原因，完全是因為這個奇妙的數字，當時網路使用量正以每年23倍的速度快速成長，貝佐斯說：「到目前為止，除了做生化實驗的『培養皿』可以有這樣的繁殖速度之外，世界從沒有見過成長這麼快的事。」別驚訝，就是這個「指數型成長」的商業模式，造就了今天的亞馬遜。 

 

不論是科學的創新、技術的創新、社會的創新或是商業模式的創新，其實不只亞馬遜，我們看到今天的麥當勞，也是因為創辦人克勞克發現了可以同時運作的奶昔機，增加售貨效率，才開始創業的；而我們每天身邊離不開的電腦，也是當年勇敢結合了二元計算、程式設計等6大不相干技術，才在1946年誕生的；而我們身上穿的化纖材料，也是在燒了一整晚的化學鍋爐中意外發現的，當然連我們現在天天看到的廣告，也是紐約報人想要做「免費報」而產生的另一種社會創新。

 

創造性破壞，以市場為導向

 

有人喜歡創造新事物，也有人喜歡破壞舊事物，但是有一種人，可以同時破壞與創造，這種人，就是商人。

 

「創造性破壞」，首先提出這個概念的就是經濟學家約瑟．熊彼得，他是杜拉克父親的好友，杜拉克認為企業「不創新，就等死」，以及創新一定要以市場為導向，很多都是來自他的啟發。

 

舊市場被破壞了，但它同時也創造了新市場，像智慧型手機取代傳統手機，不但技術更進步，利潤也更高。這種經濟的動態平衡，其實是企業發展重要的動力，也是人類文明最美麗的火花。

  

「創造性破壞」的關鍵是要先找到市場缺口，杜拉克說，你可以先思考以下幾個問題：

1.假定市場結構和技術都沒變，5∼10年後的市場潛能和趨勢為何？

2.市場結構會因哪些經濟發展、流行趨勢、品味變化，或競爭對手的動作，產生改變？ 

3.哪些是在現有產品和服務中，顧客沒有獲得充分滿足的地方？

4.哪些創新會創造出新需求，給顧客帶來更高的價值滿足感？

 

為什麼不？創新的7把鑰匙

 

創新，大家常問「為什麼」，這是個好問題； 但更重要的是，要問「為什麼不」？

 

杜拉克的創新，一定要從了解他的「文藝復興人」特質開始，他會問「為什麼不？」即使只有一成的機會，企業也要創新。文藝復興是現代商業的起源，想像當時達文西左手畫出飛行器，右手打造戰車，腦中還在想維特魯威人的完美比例，當時各式各樣的商會，打鐵的、香料的、金融的，就像一個百花齊放的創新花園。杜拉克說的創新，其實不是指單純的技術或發明，而是一個可以探索未知領域的商業創新。

 

你也許會說，高階經理人既不是發明家、也未必是專業技術人員，究竟要如何帶動創新、管理創新？ 

 

杜拉克1950年就開始研究創新，在他所著的《創新與創業家精神》一書中，提出了兩個至今都非常重要的做法和觀念，一是「創新機會點」的7把鑰匙，另一個是管理如何進行「有系統的創新」。

 

如何尋找機會點？杜拉克鼓勵可以從這裡開始，前4個屬於組織內部創新，包括：意料之外的事、市場與現實不一致、流程創新，以及產業與市場結構改變。另外3個在組織外部，包括：人口結構改變、觀念改變，以及新知識。

 

內部創新4機會：意料之外、不穩定、流程及市場結構​​​​​​​

 

我們先來說第1個機會點，什麼是意料之外的事。意料之外是最簡單、最容易、風險也最低的創新機會來源。像麥當勞創辦人雷．克勞克，就只是因為發現有作業系統可以讓好幾台奶昔機同時工作，讓食物作業系統產生效率，便買下設備，成就如今的麥當勞。

 

另一個例子是杜邦，杜邦製造軍火與炸藥的時間長達130年，但只因為有個糊塗的研究員忘了關火，讓爐子燒了整個週末，週一早上就發現鍋裡凝結出了某種纖維，這就是尼龍的來源。杜拉克提醒，當組織內出現意料之外事情時，千萬不要急著否定它，也許它就是重要的創新機會。

 

再來說第2個機會點，當市場和現實不一致。當市場和現實不一致時，「不穩定」反而就是機會。最有名的例子，就是現在我們看到的貨運碼頭上的「滾裝式貨船和貨櫃船」。當時，造船業和船運公司，想方設法讓船隻航行得更快，減少燃料消耗成本。後來發現，真正的成本，並不是船隻在海上航行時，反而是閒置在港口時的成本。因此，滾裝式貨櫃船就這樣被發明了，這只是產業邏輯的轉變，卻完全改變了海運業的景氣。

 

第3個機會點，流程的創新。這類創新通常有跡可循，基本上，組織內的成員或多或少都知道工作流程中有哪些較弱的環節，只要能解決這些環節，就是創新。例如19世紀，媒體業為了快速大量印刷報紙，發明了整行式排字機，取代人工排版，就是屬於流程上的創新。

 

第4個是產業與市場結構的改變。最有名的例子就是中產階級興起後，福特汽車研發便宜車型，讓開車不再是有錢人的專利。這裡的創新，是市場需求主導的，而不是技術主導的，這也是杜拉克一再強調，企業的目的是「創造客戶」，如何找到中產階級需要的平價車種，再回頭推想產品或服務，就是好的創新點。

 

這樣看來，創新不是天才的專利，是平凡如你我都可以進行的一項工作。接下來再來談另外3個外部創新：人口結構改變、觀念改變，以及新知識。

 

外部創新3機會：人口、觀念及新知

 

杜拉克口中的第5個機會點，人口結構改變。杜拉克指出，在所有的外部創新機會中，人口統計資料最為清楚可見，而且是最可靠的一種。最有名的例子就是花旗銀行，在 1970 年代，多數企業還猶豫是否任用女性時，花旗銀行就憑著對「就業人口結構」的觀察，大量聘用受高等教育的女性進入職場，迅速擴張它的銀行版圖。

 

杜拉克提醒經理人，要注意觀察人口數量變化，包括人口年齡分布、教育、職業和地理區域的改變，因為這類創新回報最高，風險最小。

 

第6個創新機會點，觀念的改變。「半滿的杯子」與「半空的杯子」有什麼不同嗎？杜拉克說，如果你的認知是「半空的杯子」，比較容易從中看出創新機會，就像非洲賣鞋故事一樣。後疫情時代，人愈恐懼自己的健康，就像增強免疫力的保健食品，也是杜拉克所謂的「半空的杯子」商機。

 

不過杜拉克提醒，人們認為半滿或半空，常常取決於情緒，而非事實，情緒的改變無法量化，但背後卻常常藏著創新的好點子。

 

最後一項創新是，新知識。這是最被杜拉克受推崇的一種創新，也被譽為創新中的「超級巨星」。例如電腦的誕生。雖然在1918年前，就有了創造電腦的知識，但第一部順利運作的電腦，直到1946年才出現。它至少運用了6項以上的新知識，包括： 二元計算、 計算機概念、打孔卡、三極真空管、符號邏輯以及程式設計和反饋。

 

杜拉克提醒，以知識為基礎的創新，會有獨特的節奏、魅力和危險，通常在醞釀期間，多半是紙上談兵，等到要素齊備後，便會有一窩蜂的投機行為。例如1920年代有300到500家汽車公司，到了1960年只剩下4家，這是企業另一個要做的心理準備。

 

有系統的創新：4個風險控管做法

 

接下來我們要談談什麼是杜拉克說的「有系統的創新」？沒人不知道創新的死亡率很高，創新努力的成功也只有一成的打擊率，杜拉克說，不見得有技術撐腰的高階經營層，一定要有「創新管理」的概念，才能控制風險。有系統的創新，有4個你可以避險的方法。

 

 

第1個做法：創新策略地圖

杜拉克建議企業要先畫出一張明確的創新策略地圖，可以預期在什麼時間、有什麼樣的新發現，這幅地圖每2～3年要檢查修正，直到成功完成任務。就像我們前面提到的杜邦化纖，在創新者杜邦凱洛薩斯身邊，就有一張創新策略地圖，研究長達10年，但預算及風險一直可控。

 

第2個做法：風險控管

企業規劃中的創新，其成果必須是目標的3倍，因為一旦到後期進入增加新產品、或產品線升級、擴大市場等，一般也假設其成功機率也只有50%，所以高階經理人更要懂得用「創新管理」控制風險，增加成功率。 

 

第3個做法：建立獨立的預算制度

杜拉克認為，要求創新事業利潤成長5%，是荒謬至極的事，因為剛開始3～5年利潤根本不會成長，甚至沒有利潤可言。但是到之後的5～10年，利潤成長率可能是你想不到的40%。如果用傳統會計做法去衡量利潤，一定會大大的阻礙創新。

 

第4個做法：設計創新組織

杜拉克提出兩種組織設計，一個是「企業內部創新」，另一是「讓創業家變成合夥人或股東」。內部創新就不得不提3M公司，就是我們現在常用的膠帶、掛勾的製造商，3M為了創新，內部有一個制度，即使是內部最資淺的員工，只要有好點子，不論多麼荒誕不經，都可以告知經營層。如果公司覺得可行，就會請他寫出具體的計畫書，加上預算申請書，而且在1～2年內，抽調他出來為新任務全力以赴。靠著這樣內部創新設計，果真讓3M從沒沒無聞發展成全球級的大企業。 

 

另外一種創新組織，是讓創業家變合夥人或股東。通常公司會設計另一個子公司，但母公司擁有子公司大多數控股權，並按預定價格收購，其餘股權則給負責的創業家。創業家先領較低的薪水，直到做出成績，就有機會留任，這時他的薪水、獎金、收益，與經營績效再名符其實。

 

先前我們提到，貝佐斯的創新名言是「每天，都是第一天」，杜拉克提醒經理人，創新組織絕不捍衛昨天，唯有拋棄昨天，才能把資源集中創造明天。

 

我是轉述師周震宇，希望你能在這堂課中得到一定的啟發，後疫情，不要害怕市場被破壞，因為也許那就是你下一個更好的機會。

 

參考書目

．《創新與創業家精神》，臉譜出版。

．《管理的價值》、《經理人的實務》、《經營者的責任》，天下雜誌出版。

．《彼得．杜拉克的管理聖經》，遠流出版。