打造優勢：6個驅動要素應對不確定性未來

天下學習事業群總經理 劉鳳珍：

在上一堂課JT跟我們談了「預判優勢」，主要是從風險管理跟財務管理的角度著手，也分享了一家鐵道公司的案例。接下來關於「免疫優勢」以及「適應優勢」的部分，要怎麼樣做到？我們請JT繼續跟我們分享。

波士頓顧問公司（BCG）董事總經理 徐瑞廷（JT）：

好的，我再帶著大家回顧一下「免疫優勢」。我們在上一堂課已經談過高韌性企業的第1個驅動要素，也就是未雨綢繆，現在跟大家繼續分享另外5個驅動要素。

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要素二：免疫優勢－冗餘性（Redundancy）

今天遇到大浪來的時候，你的衝擊如果愈低，就代表你的免疫優勢愈強。我們有個思考方向，第一個是「冗餘性」。例如不要只有一家供應商，你有2家或3家供應商，這樣當某個供應商發生事情，另外2家供應商可以接著讓營運儘量不要中斷，或者儘量不要受到比較嚴重的打擊。

這跟飛機上引擎是2顆、是1顆的概念一樣，肯定是2顆能夠應付引擎壞的時候，衝擊相對比較小；不能代表沒有衝擊，這個概念不只是供應商的數量而已，還包括可能供應商的地點。地點如果太集中，比方說現在很多台灣的半導體公司，大家比較擔心的是全部都集中在台灣。 地點的集中也有可能是一個風險，當然天災人禍都有可能會發生。

要素三：免疫優勢－多樣性（Diversity）

多樣性的意思是，不要把所有雞蛋都放在一個籃子裡。換句話說，當企業多樣性愈充足，愈有辦法應付各個不同的危機。多樣性可以怎麼理解？包括業務屬性，如果今天只有單一產品或單一服務，又剛好是遇到衝擊的服務，舉例現在很多國內的酒店遇到國旅受限，一下子就沒有辦法應付；因為全面被衝擊，就沒有辦法吸引客戶上門消費。如果今天不只單純有酒店的生意，而是整個旅遊集團，就可以利用其他的業務，來補酒店受到衝擊的部分。概念上也很簡單，就是我們以前講的組合管理概念，多樣性愈多，受到衝擊可能就愈小。

要素四：免疫優勢－模塊化（Modularity）

當你的產品是很複雜的單一系統，只要其中一個小部分壞掉，可能整個系統都壞了。模組化的意思是，能不能把系統分成，比方說5個、10個不同模組，好處是哪個模組壞了，只要把模組換掉就行，不會整台都壞掉。

模組可以是產品，也可以是組織。舉例來說，如果今天的任務，能夠把裡面不同組成的人，變成不同的模組；比方說負責製造組的，如果製造A組出了問題，可不可以找製造B組來接替。利用這種方式，遇到問題還是會受到衝擊，但是衝擊程度可能會小；因為只要把模組換掉就行了，而不是整班人馬或整個產品換掉。用大家比較熟悉的手機為例，iPhone最大的問題，就是今天只要某個地方壞掉，像是電池，整台就必須換掉。但是有很多手機，電池是可以拆開來的，好處是當電池壞掉的時候，只要去換個電池就行了。你可以想像，一旦遇到電池不能用，他們的衝擊大小很明顯不同。

總結來說，免疫優勢我們會建議朝這3個方向去處理：是不是能夠讓關鍵的部分，不管是運營、公司產品有各種「冗餘性」；能不能考慮「多樣性」有更多不同的組成，不管是業務、組織人員，讓遇到衝擊的時候相對影響比較小；是不是可以有「模塊化」，壞掉一個模組不會整台壞掉，而是壞模組的部分。

劉鳳珍：

所以我們可不可以説，免疫優勢經過你剛剛提到3個指標去檢驗，從業績還有財務面稍微回推或精算一下，大概就可以看出免疫優勢是不是健康，對吧？

徐瑞廷：

確實是有一些指標可以來衡量的。我這邊特別要強調打造韌性這件事情，這3個優勢不管是哪個優勢，它都不可避免的會跟本來的成本效率有個矛盾，意思是必須要犧牲一些成本或效率，來換得企業的韌性跟優勢。這裡帶到未來10年，企業打造自己的競爭優勢時要考慮的重點。

過去10到20年，大部分的企業都是追求企業經營效率，不管是成本效率、速度。所以現在是高度全球化，大家高度分工非常有效率，半導體就是一個最好的行業例子；它可以用相對便宜的成本，做出高精細的產品。原因也是因為全球很多不同的人，站在自己的崗位把事情做好，包括很多台灣優秀的公司。

可是未來10年，我們認為大的主題會改變，不能只考慮效率，必須效率跟韌性並重。換句話說，你必須要犧牲部分效率，換取未來應對不確定性的韌性。剛才講的預判優勢，去做情境分析肯定花錢、花資源也傷經營者的腦筋。免疫優勢裡的冗餘性，可以管一家供應商為什麼要去管兩家，這些多出來的管理成本為的是什麼？就是遇到事情的時候，可以有更好的應對。

回顧一下適應優勢是什麼，遇到衝擊大浪來的時候，怎麼樣能夠快速恢復正常？這裡面我們認為有2個方向可以來思考，打造你的適應優勢。

要素五：適應優勢－根植性（Embeddedness）

你跟上下游生態圈有多融入，愈融入的公司，我們認為你恢復愈快。最近車子行業都在炒晶片不足，全世界晶片都不足，但是車商特別痛苦；因為很少有OEM車商、品牌商會去關注晶片，都是交給它的上游，我們叫一級供應商（Tier 1）的公司來處理。這就代表缺貨的時候，你的車商其實是不知道的，或是你沒有辦法比上游廠商更早知道，通常你知道都已經太晚了。

所以我們想把「根植性」帶進來，如果跟上下游的關係好，可能也代表資訊互通，也可能代表有一些特別的契約，可以保障你的貨源等。關係愈好，回復速度一定會愈快。

劉鳳珍：

這是不是我們現在常提的，生態系裡的關係緊密度、依存度?

徐瑞廷：

就像你的朋友愈多、聯盟愈多，當他們回復的時候，你不只愈早得到情報，甚至會有一些優勢，像是貨可以先拿到。所以這叫根植性，在不確定因素之下，我們認為是大家要考慮非常重要的方向。

要素六：適應優勢－適應性（Adaptiveness）

適應性意思就是組織動得快跟慢。過去這幾年大家都在炒敏捷議題，你的企業能夠動得愈快、速度愈快，當然恢復就會愈快。

要怎麼做？這裡面有包括個人層面的問題，也有包括組織層面的問題。個人層面的問題，舉例你的組織是不是一個學習性的組織？很多問題可以靠數位化科技快速解決，如果公司內部學習利用數位解決問題的能力愈強，市盈率可能就愈高，恢復率就愈快。像是疫情的處理，有些組織很懂得用數位化來解決問題，對比還是用傳統紙本為主的方法來解決問題，市盈率、恢復效率就相對比較差一點。

組織層面問題是什麼？敏捷很重要的事情就是要「跨單位協作」，很多組織到現在為止，尤其是傳統企業，大家還是以「功能面」為主要考量。比方說RD團隊跟產品團隊，跟前端的業務團隊，甚至是行銷的團隊，這些團隊基本上都有自己的山頭，有自己的考量。比方說行銷團隊就緊抓自己的廣告預算，業務團隊緊抓著自己的客戶關係，遇到問題的時候都是先指來指去。另外一間公司是所有單位融在一起，只看到客戶、大家不分你我，一起來解決客戶問題，可以想像哪個組織恢復比較快對吧？

簡單地再重複一下3大優勢，預判優勢、免疫優勢跟適應優勢。「預判優勢」，一個重點是未雨綢繆做情境分析。「免疫優勢」講的是冗餘性、多樣性、模塊化。「適應優勢」是我們講的根植性，你是不是跟生態圈上下是融在一起的；或是適應性（Adaptiveness），愈敏捷的公司恢復就愈快。簡單來講就是這3大優勢，然後6個驅動要素，如果大家可以把它做好的話，你的組織就會更有韌性。

劉鳳珍：

我想JT的分享很有結構化，也作為我們去思索，公司要怎麼建立企業韌性時，非常好的指引。大家也放心，我們在網頁也為大家製表JT所提到的3大優勢跟6個方法，讓大家一目了然，作為回頭內部實踐的時候參考。