強化韌性：3階段行動方案止血反彈、建立新商模

天下學習事業群總經理 劉鳳珍：

各位創新學院的學員大家好，我是天下學習事業群總經理劉鳳珍。今天這門課我們邀請到BCG顧問公司董事總經理徐瑞廷，跟我們一起探討「企業韌性」這個議題。

從去年疫情爆發到今天，我們先後邀請了許多重量級的講師跟大家探討「韌性」。包含從疫情一開始，我們邀請了PwC人力資源顧問公司董事長林瓊瀛，從遠距管理的角度來談組織跟人員的管理韌性；之後我們又邀請了同樣是PwC創新諮詢顧問公司董事長劉鏡清，跟我們分享企業轉型過程中的數位韌性體檢，有興趣的學員可以在創新學院搜尋。

為什麼這個議題那麼重要？韌性（Resilience）這個詞，是去年到今天企業界最熱門的一個關鍵字，也是企業選人、培育人才的時候，非常看重的關鍵能力。前陣子LinkedIn一份全球職場學習報告指出，今年企業最看重的人才條件，第一名就是「韌性與調適力」；看來這是一個很值得讓我們持續探討的議題。

今天我們很高興邀請到，全球知名顧問公司BCG台灣分公司董事總經理徐瑞廷來跟我們分享；在即將進入後疫情的時代下，這些經理人要怎麼趕快調適，為企業找出新的營運模式，強化企業自己經營的韌性。我們歡迎JT。

波士頓顧問公司（BCG）董事總經理 徐瑞廷（JT）：

各位天下創新學院的聽眾們大家好。

劉鳳珍：

今天很歡迎JT來，尤其在台灣很有可能要解封、逐步成為正常市場的時間點。從長遠的經驗來看，不管是金融風暴、病毒、中美貿易戰，還有地緣政治等等，趨勢是很清楚的。現在企業經商，面對的是一個愈來愈不確定的市場；JT可不可以為我們歸納，通常每次企業碰到這種大浪來襲，從典型反應到最後重新定義出新的商業模式，大概會經歷哪些階段，給我們的聽眾參考。

企業應對大浪的3R階段

徐瑞廷：

大浪的話，我就以這次遇到的全球疫情來當一個比喻。我們通常會經歷3個階段，用3個R來說明，企業大概在這3個階段會採取什麼樣的應對措施。

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・第1個R是「反應」（React）：當大浪來的時候，就這次疫情來的時候，企業第一個時間要做一個止血、保命的動作。

・第2個R是「反彈」（Rebound）：當整個狀況穩定下來，企業要去想，如果慢慢恢復正常了、業績開始反彈了，甚至有所謂的報復性消費發生的時候，我該怎麼去應對。

・第3個R是「重新想像」（Reimagine）：等到業績慢慢回到軌道，為了應付下次可能又發生了黑天鵝事件，或是下一個大浪，很多企業都會去想：到底未來要怎麼調整體質，讓企業下次遇到類似的事情，能夠有更好的準備。

這3個階段，也就是3個R，是我們總結BCG會建議企業遇到這種大浪，或是疫情來的時候要做的事情。

當然這次台灣遇到疫情，跟海外有點時間差。各位都記得，去年第1季度疫情開始發生的時候，台灣一直都沒有太大的問題；一開始有一點小波折，但是很多公司馬上就穩下腳步來。而且我們的疫情一直沒有太嚴重，主要遇到的問題，反而會是在跟海外客戶或是上游供應商應對時，以前可以飛來飛去，現在飛不了。

所以去年第一個React比較嚴重的，反而是一些海外疫情比較險峻的國家。台灣是在今年的5月前後忽然疫情爆發，然後一下子遇到React這個事情；所以我們有很多3個R的做法，其實可以參考去年很多海外公司的心得。

企業應對大浪的3R具體行動

接下來我就來談一下這3個R具體能做什麼事情。

行動一、「反應」（React）：成立快速反應部隊，解決短期問題

比方說像員工的健康，我想大家都已經在做也一定知道的；當疫情發生時，第一個想像就是，我怎麼確保員工的健康、我怎麼確保哪一個員工現在會在哪個地方，他身體狀況好不好？身體如果出現異狀，公司該怎麼辦？如果今天員工忽然中標了，他身旁的同事也有可能會被隔離，整個部門不能運作該怎麼辦？我們從員工健康的角度，要採取什麼一連串舉措，這個是一個方面。

另外一個比較財務面，各位可以想像遇到大浪時，當然每個業界狀況不太一樣；但基本上都會遇到現金流是不是能夠安全無虞，尤其是在這段時間要持續支付的很多費用，可是收入可能受到短暫的衝擊，是不是有足夠的時間，等到解封或是整個業務恢復正常。這種是所謂的止血動作，比較大的企業在反應上會更有機制、更有系統一點。

很多公司會成立「快速反應部隊」（Rapid Response Team），通常以公司的董事長和總經理為主，結合高階的主管，等於是跨單位成立聯合工作小組。比較大的公司至少一周一次開會，有些中小型公司甚至每天早上定期開會，討論現在的員工狀況、財務狀況，是不是遇到一些應急的問題。如果有問題的話，該調動資源，該下重大決策，這個時候董、總馬上跟高級主管一起來做集體的決定。像這種應急小組，去年剛遇到疫情的時候，很多大公司都已經成立了，當然海外很多大公司也是一樣。

行動二、「反彈」（Rebound）：提早準備消費景氣反彈

去年大概第3季度，當大家開始習慣疫情，反正都被關在家裡面，很多地方甚至都封鎖出不去。大家慢慢發現，生活還是要正常進行下去，很多以前都是線下買的，現在大量用線上買。甚至在家裡購買很多以前不會支出的品項，比方說像PC平板，因為家裡要有線上學習，或者是線上開會等等；甚至會買家庭遊戲機，有些人根本不打遊戲的，但去年開始打了，因為在家裡真的沒事做，開始去做一些額外消費。

所以可以想像，去年第3季度開始、偏第3季度尾巴，很多國家的經濟狀況和消費一下子起來；這時候有些公司一開始就有比較好的準備，當今天消費需求一上來，他們可以跟上，而且可以攻擊。有些公司因為在一開始止血止過頭了，止過頭的意思就是什麼？他能不花錢就不花錢，能夠留一塊錢在身旁就留一塊錢，反而沒有跟上Rebound。你的競爭對手跟上、你沒跟上，最後就導致你的市場佔有率流失。所以Rebound還是挺重要，怎麼樣有辦法更早恢復整個業務的運營狀態，愈早恢復的愈有利。

行動三、「重新想像」（Reimagine）：重新思考商業和營運模式

經過去年的折磨，很多歐美國家的先進公司開始思考：我雖然活過來了，業務和業績也慢慢恢復了，可是這種不確定性，看來對公司真的會有毀滅性的打擊。很多公司開始思考，我怎麼樣保持適當的「韌性」和「彈性」，讓以後同樣的事情發生了，不會再像去年一樣，整個公司只剩半條命。這裡面當然會牽扯到幾個體制上的改變。

最明顯大家都知道的就是「數位化」。利用數位化這個事情，簡單來講，比方說讓員工在工作場所的選擇上更有彈性，有更多跟上游廠商或下游通路商互動的方式；很多資訊可以更即時知道，甚至如果能配合數據分析、機器學習，可以去做更精準的預測，讓未來發生大浪的時候，公司能夠有更好的準備。Reimagine也是現在很多歐美公司花很大力氣在做的事情。

劉鳳珍：

這樣聽起來，要建立真正長久的韌性，反而是在第3階段Reimagine，重新把營運、商業模式或優先順序，重新再把它建立起來。

透過JT的分享，我相信很多人一定歷歷在目，彷彿把去年跟今年的疫情又再重新走了一次。JT從React、Rebound到Reimagine的分享裡有一個提醒，我想對我們是很重要的。未來不管是病毒再次變化，或者其他新的經濟或大浪來襲，當然第一時間我們都習慣先從防守的角度；不過企業經營要建立韌性的過程當中，除了一手防守，也不要忘了另外一手展現出攻擊的態勢，才有可能歷經Rebound之後，重新建立起新的商業或營運模式，進而走一條更遠的韌性之路。今天第一堂課就先分享到這邊，下一堂課我們再來請教JT是怎麼做到的。