決策管理：5步驟制定有效決策，解決企業難題

大家好，歡迎來到「天下經典管理大師系列」，我們今天一起來分享的經典是彼得杜拉克教你有效決策。

經理人每天都在做決策，但決策該怎麼做，是先找問題還是先找答案？我們先來說一個小故事。1941年，第二次世界大戰正打得如火如荼，但聯軍作戰指揮部最怕聽到的就是，從飛行員的無線對講機那頭傳來，「呼叫總部，我中彈了！」這代表生死存亡，也代表戰力即將遇到重大折損。

正當大家都束手無策時，他們找上哥倫比亞大學著名統計學家亞伯拉罕．沃德，希望他能找出降低飛機中彈機率的方法。沃德接受委託後，開始蒐集各種飛機中彈點的分析，他畫出了兩張比較圖，他發現飛機機翼是最容易被擊中的部位，而飛行員的座艙和機尾卻是最少被擊中的部位。

得到兩種不同的資料，當時的作戰指揮官立即做出判斷，下令趕快增強機翼的裝甲厚度，以減少戰損，沒想到在場的沃德卻持相反的看法。因為沃德分析的只是順利返航的飛機，也就是說，機翼中彈代表還有生還的可能，如果是座艙和機尾中彈，代表飛機根本飛不回來，沃德認為飛機應加強座艙和機尾的裝甲厚度，才是首要之務。

你是贊成指揮官，還是沃德呢？這就是決策。飛機彈著點的分析，你可以看見兩種完全不同的決策，看得見的彈痕很要命，但看不見的彈痕更致命，在管理上就是很著名的決策「倖存者偏差」。其實企業也常常出現這種「決策誤區」的致命一擊。

為錯的問題找答案，只會愈做愈錯

企業常見的「決策誤區」有5類：為錯誤的問題尋找答案，結果愈做愈錯；誤把「戰術性決策」當「策略性決策」，錯過全盤解決的時機點；誤把「今日決策」排在「明日決策」之前，追逐短線利益反而讓企業遇到更大的難題；最近企業提心弔膽的「景氣谷底」問題，但真正的問題真的是景氣嗎？ 杜拉克特別提醒，一旦經理人要靠「推銷決策」來推動策略，那代表大家都不埋單，是不適當的決策，也很難推行。

決策誤區攸關企業生死，剛剛的故事還沒有講完，指揮官和沃德爭執不下，做最後決策的空軍部長立即陷入苦思，但戰況緊急，他必須立即下決策。他決定先聽從沃德的建議，優先加強座艙和機尾的裝甲防護，果真接下來，聯軍戰機被擊落的折損率大幅下降，保留戰力的結果，贏得最後勝利。

5步驟決策模型，提高決策成功率

如果你是空軍部長，你會怎麼做決策呢？杜拉克在《彼得杜拉克的管理聖經》書中，早就整理出一套決策模型，降低戰損致勝的決策，其實就分成5個不同階段：界定問題、分析問題、發展各種可行的替代方案、決定最適合的方案，以及把決策轉化為有效的行動。

Step1：界定問題

首先，我們來說說為什麼「界定問題」很重要，在管理上，經理人最常犯的錯誤就是過度的自以為是。你以為銷售不佳是生產成本過高，但實際上是生產線設計出了問題；你以為是部門衝突，其實是組織設計不良；你以為是組織出了問題，其實是企業缺乏明確目標。所以決策的第一步，是要先找出真正的問題，並且界定問題，而不是直接找答案，否則就會愈做愈錯。

大多數經理最常用「症狀診斷式」界定問題，以為這樣可以快速解決問題，然而，犯錯常常就是這樣開始。我們都知道QBQ（看見問題背後的問題）很重要，但怎麼界定問題，杜拉克教你不要心急，要學會「關鍵因子」分析法，你先問：「假定一切都不變，那未來會發生什麼？」

再來是回顧：「當初發生問題時，如果採取什麼行動，今天可能是怎樣？如果不採取行動，又會是什麼結果？」

Step2：分析問題

我們界定完問題後，再來就進入「分析問題」階段，先將問題分類，然後尋找事實。像沃德做的「倖存者分析」，他先分析座艙、機身、機尾中彈機率，提出兩種假設，但究竟什麼才是事實呢？

做問題分類，杜拉克認為有4個原則：找到決策的未來性，像企業取採的行動會多快改變；考慮決策對於其他部門或領域的影響；考慮決策品質；最後是評估決策的獨特性或週期性。這些都值得你做決策時，一一拿出來運用看看。

而怎麼尋找事實？沃德找出的事實，最重要有兩塊，一是已知，一是未知，取樣返航中彈飛機是已知，沒有返航的中彈飛機是未知，也就是這樣的洞察，才發現決策中不可承受的風險。

Step3：發展各種可行的替代方案

接下來我們要談談怎麼找「可行的替代方案」。這裡最大的決策陷阱就是，「非黑即白」二分法。舉例來說，所謂利潤，我們都知道是銷售減成本的結果，因此要提高利潤，我們就要削減成本，但真的只能是這樣嗎？我們為什麼不想如果把生產工作外包，或是改變產品組合，也能增加利潤呢？所以千萬不要做出非黑即白的替代方案。

Step4：決定最適合的方案

界定了問題、分析了問題，找出各種可行替代方案，接下來是難度最高的決策點，到底什麼才是最適合的解決方案。

杜拉克教我們有4個最重要的決策評估重點：風險、投入心力所達到的經濟效益、時機，以及資源的限制。

風險評估既不是要預期收穫，也不是要預期風險，而是兩者之間最適方案中，風險與收穫的比重為何？而經濟效益的評估，是指哪些行動，可以花最小力氣得到最大成果，在最小干預下推動變革，但許多經理偏偏喜歡用牛刀殺雞，或試圖螳臂擋車。

再來說時機的重要，如果經理人做的是新計畫，一定要有遠大的目標、完整的規劃，提醒整個組織有大事要發生了，如果只是要改變慣常的作法，最好一步步慢慢來。杜拉克也說，所有決策都逃不過資源限制，如果在限制下要選擇最重要的一項，杜拉克認為是「決策由誰來執行」，因為對的人才可能帶領大家突圍。

Step5：把決策轉化為有效的行動

好了，決策的最後一步，當然是有效的行動。決策沒有行動，一切都白談。決策方案必須是可以產生決定性的行動，經理人必須讓團隊了解他們必須改變什麼？最低要求是什麼？讓成員知道這不是經理人一個人的決策，而是「我們的決策」，才能真正解決問題 。 

中彈飛機的故事還沒有結束，部長雖然在應急決策上，先採用了沃德的建議，但是他同時安排了敵後工作人員，蒐集聯軍飛機在敵後墜落殘骸中彈的部位，完成更進一步的數據求証。果真如沃德所料，證實了「看不見的彈痕」，才是最致命的損傷。

杜拉克認為現代企業決策必須有的工具，就是系統化的數學分析工具，也就是我們所謂的大數據完整性，就像敵後的數據求証，它可以在未來性、風險性、可行性上，協助你做出更好的決策。

碰上「景氣恐怖谷」決策怎麼做

新冠疫情後，所有企業或經理人都處於景氣上上下下、忐忑不安情緒中，因為很多決策都跟過去經驗悖離，對於這種「景氣恐佈谷」的現象，你不得不佩服杜拉克早就提出了一套解決方案。

杜拉克說，很多經理人分不清「戰術性決策」和「策略性決策」。例行的公事屬於戰術性決策，策略性決策必須釐清情勢或改變情勢，找出可用的資源或應該採用的資源。什麼是策略性快策？凡是與企業目標及達成目標的手段有關的決策、與生產力相關的決策、重大資本支出決策、組織決策，都是「策略性決策」。

所以在景氣上上下下「景氣恐怖谷」時，所有經理人反而更要安下心來，好好分析以下幾點決策是否做對：

首先，評估「企業需要的最低利潤」，而不是利潤最大化。可以藉著分析過去經驗找出最壞的可能，或可能遇到最嚴重的挫敗，代入目前經營決策是不是出了問題。不論對錯，它至少可以顯示景氣最大及最小的風險，在企業度過谷底時，其實最重要的是最低利潤保本，如此一來，就不必受制於對景氣的臆測。

其次，評估「是否要跨入新事業」。這時決策可以用「基本要素分析法」，像人口結構影響市場移動，租稅政策影響資金成本，這裡有很多基本生產要素的變化，它是風險更是機會，分析後再決定是否要趁機跨入新事業。  

最後，以不變應萬變的「趨勢分析法」。趨勢分析法是長期的趨勢，不會很快改變或變幻莫測，當然中間可能會受到週期性波動干擾，但最後終將恢復原本的走勢。用統計學的術語來說，「趨勢曲線」會是一條跨越十年、十五年、或廿年的「真實曲線」。趨勢分析就是找出企業特有能力，藉著反應趨勢，以此來制訂長期決策，也就不需要太在意短期的景氣循環。

今天談了很多決策的誤區、決策的方法，但杜拉克心中最理想的決策，大家更要放在心上，那就是今天的經理人必須有系統的為明日的經理人做好準備，明日的經理人能夠調整今天的決策以適應明天的環境，能將「有系統知識的猜測」轉變為扎實的績效和成就，這才是決策的目的。

後疫情雖然撲朔迷離，希望今天杜拉克說的有效做決策的方法，能幫助你重新思考你的決策邏輯，找到後疫情裡的新機會，我是轉述師周震宇，與你一起加油！

參考書目

．《管理的價值》、《經理人的實務》、《經營者的責任》，天下雜誌出版。

．《彼得杜拉克的管理聖經》，遠流出版。

．《工作的哲學》，商周出版。

（轉述師：周震宇）