聯強國際杜書伍3〉培養接班人 先建立自動矩陣式管理機制

企畫:江逸之     作者:黃日燦、杜書伍  2018-10-17

過去三十年,聯強國際建立起全球第三大、亞洲第一大高科技通路集團,未來三十年又有哪些方向與計畫?如何找出足以承擔大任的接班人?

建立起整個技術服務的網絡,這裡面有一個很重要的字眼,叫做網絡,因為你要服務客戶,就要接近客戶,而客戶分散在一個龐大幅員的地區,就要做運籌,技術服務也散播在很大的幅員上。

眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦: 
不論是聯強國際或是整個通路平台,在下一個階段,未來有什麼計畫跟方向?像剛才提到,有沒有考慮過把這些很棒的運籌系統或商業模式,變成一個新事業?


聯強國際總裁暨執行長杜書伍:
在過去的三到四年,我們已經規劃把運籌服務獨立變成一個事業,也在兩岸三地建立一個非常綿密的運籌網絡,到目前為止成效還不錯。


從核心能力 向外延展出新事業
同一時間,我們也建立技術服務,現在技術越來越複雜,專業度的要求也越來越高,所以有很多外包需要專業服務,就像很多公司,需要專業的律師事務所協助,技術服務就有點類似這樣的情形。


我們建立起整個技術服務的網絡,這裡面有一個很重要的字眼,叫做網絡。因為你要服務客戶,就要接近客戶,而客戶分散在一個龐大幅員的地區,就要做運籌,技術服務也散播在很大的幅員上。在過去三十年,我們銷售所形成通路的網絡,建立在幅員廣大的市場,有很多據點,所以這兩個搭配上去就很容易建立,否則擴展、設立據點,是很耗費時間也很困難的事情,每一個據點要考慮到它的經濟規模等情形。


在這種情況下,未來不只是把銷售的通路網絡當做業務主體,我們的運籌服務網絡、技術服務網絡,也是我們未來重要擴展的業務。


如何培養聯強國際的接班梯隊
黃日燦:
你有你的主軸思維,所以這些年來,大家談到聯強國際,就想到杜書伍,杜總裁就是聯強國際。在未來世代交替接班這方面,會不會杜書伍的色彩太強了?你有什麼樣的想法?


杜書伍: 
沒有錯,我的色彩實在太強了,不過其實在2000年以後,我就思考接班的問題,到底如何接班?當我深度去拆解、理解的時候,我抓到幾個關鍵,其中一個關鍵就是企業的創辦人,他能夠把一個企業從無到有,花了這麼長的時間,經營到這麼龐大,其實企業創辦人有幾個特性,第一個特性是他對公司的點點滴滴瞭若指掌,因為他花了三、四十年去建立跟了解,誰有能耐花三、四十年去了解一家公司呢?


第二個問題是,要退的時候,必須思考隔代,這需要培養接班人,不能夠是一個CEO坐上位置,還沒有做三、五年就要退了,所以最好要保留一個CEO能夠做十年到十五年。另一個問題是,創辦人在各個功能的指導性太強,功能主管的獨立自主思考就容易被壓制,自由犯錯的機會也少。


先建立功能別團隊 輔佐接班人
所以從2005年開始,我就一個一個去建立功能別團隊,在聯強有六個品管室,而品管室的精神是什麼?是對各個功能要從研發定位跟運作機制去建立制度,同時配合軟體的研發部門,將其電腦化,再往各個部門去推動,並且同時觀看運作過程,了解品質績效。在總部,差不多有150位在做這些事情,建立了以後,就使得我們的管理成為自動矩陣式管理,所謂功能的獨立性也建立起來,這樣比較輕鬆,接班也比較容易。


黃日燦:
很多人在談世代交替,接班的時候只花心思去想,到底誰可以來接棒?但忽略了假如公司的各個功能,沒辦法獨立思考運作,把它的價值展現出來的話,那接班的人真的需要什麼都很清楚。但你把各團隊的功能性加強了,每個人就不會只坐在那裡等發號司令,每一個部門的功能及該做的事情,主管都已經在執行,接棒的CEO就可以抓大放小,不需要鉅細靡遺。
 

本單堂課提供天下雜誌
杜書伍 聯強國際集團總裁兼執行長,掌管橫跨39個國家,全球第三、亞洲第一的高科技通路集團。著有《打造將才基因》、《打造將才基因2:將將》等管理暢銷書。

單堂課重點

  • 要服務客戶,就要接近客戶,而客戶分散在一個龐大幅員的地區,就要做運籌,技術服務也散播在很大的幅員上。
  • 不只是把銷售的通路網絡當做業務主體,我們的運籌服務網絡、技術服務網絡,也是我們未來重要擴展的業務。
  • 對各個功能要從研發定位跟運作機制去建立制度,同時配合軟體的研發部門,將其電腦化,再往各個部門去推動,並且同時觀看運作過程,了解品質績效。