聯強國際杜書伍1〉30年專注一件事 佈局全球的靈活策略

企畫:江逸之     作者:黃日燦、杜書伍  2018-10-03

1988年成立的聯強國際,看似沒有太大的轉型,卻能夠在只專注做好一件事情的情況下,成為亞太第一大、全球第三大資通訊元件通路商。黃日燦律師特別訪問聯強國際總裁暨執行長杜書伍,分享聯強獨特的經營佈局與前瞻視野。

印度跟印尼現在是最夯的兩個市場,大家都很關注這兩個市場的經驗。就這兩個市場來講,它們有一個特質,就是幅員非常廣大,但兩個類型又不大一樣,一個是有1600個島的國家,一個是整塊但是省份切割得非常多、有幾百種語言的國家。

眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦:我們邀請到聯強國際總裁杜書伍先生來跟大家分享,三十年來專注做一件事情,卻可以把聯強國際帶領成為亞太第一大、全球第三大資通訊元件通路商的秘訣。


每一個企業的成長過程,大概很難一帆風順,可能會有很多的拐點(turning point)。拐點或多或少,但是不管哪一種拐點,因應得好,就更上一層樓,因應得不好,可能就往下沉淪。聯強國際一路走來的成長過程當中,到底有哪些拐點?你如何去因應它?


拐點:1997年海外佈局
聯強國際總裁暨執行長杜書伍:在1988年成立聯強時,我們就思考聯強會經過什麼樣的拐點,所以在適當的時候就會做延展。一定要國際化是當時就確定的,也投注很多資源建構組織及系統,到1997年,這些組織及系統已經在國內運作建立出一個基礎,於是開始往國外走。這是一個很重要的延展,因為在國內市場太小,沒有經濟規模,就沒有辦法提升競爭力,所以1997年開始往海外去擴展,那是一個非常重要的佈局。


全球佈局必須接地氣
黃日燦:1997年開始的海外佈局,聯強國際首先從哪些國家開始?


杜書伍:我們首先進入香港、大陸,再到泰國、印度、印尼及澳洲,在去年(2017)到越南。印度跟印尼現在是最夯的兩個市場,大家都很關注這兩個市場的經驗。就這兩個市場來講,它們有一個特質,就是幅員非常廣大,但兩個類型又不大一樣,一個是有1600個島的國家,一個是整塊但是省份切割得非常多、有幾百種語言的國家,所以需要用不同的營運方法。必須很在地化了解,才能知道怎麼去拓展。


從這裡延伸出很重要的經驗跟思考,通路業是一個非常在地化的行業,越在地化越需要接地氣,也就是很在地、很傳統、很基層的一些商業習慣、觀念、文化、認知等,這是我們非常重視的。


在不同的國家,因為文化與商業氣息不一樣,所以一定要找當地夥伴一起合作。當時全世界有很多大企業,跨國企業政策都是百分之百持股。但我們認為,全球化是一個大的趨勢,而我們的產業類型,要全球化就不能夠忽視在地化,這樣才能成功。


保持彈性的海外合作夥伴持股比例
黃日燦:聯強國際與海外當地的合作夥伴,持股比例如何分配?


杜書伍:有幾個重點,第一個是制度及電腦系統的建立,在台灣已經達到一定的程度,所以當開始要往海外走的時候,其實各地夥伴都是自己來找我們合作,因為他們看到了我們的制度及系統運作。


一開始,我們的想法是持股比例相同,沒有誰比誰大,建立完全平等的合作關係。對方負責在地的營運,我們負責提供制度,還有跟原廠長期合作的默契,幫它引進產品等,是很明確的分工。但是在持股比例相同的情況下,我們漸漸感覺到不一定要持股百分之五十,因為當我們的制度及系統運作越強,就可以採取很多彈性的做法。


黃日燦:所以是看各種不同的因素來考慮持股比例,其實股權相同,這種平衡是虛的,只要有足夠實力,就算是49與51的比例也能合作;若是不能合作,股權相同就是最大的夢魘,因為誰都沒辦法做決定。


跨國營運如何做到「書同文 車同軌」
黃日燦:我很好奇聯強國際的整套系統,這是合作夥伴被吸引的一個重要因素,要怎麼讓這同一套系統,在不同地方都能「書同文、車同軌」?又能接地氣? 


杜書伍:我們的電腦系統大概分成兩個部分,有些甚至到三個部分。第一個部分是運作核心,像是怎麼做產品經營的營運管理、通路經營、運籌的營運管理,以及我們的財會制度等等,這是最核心的部分。


第二個部分是,我們分了很多不同的商業進程模式。在不同國家,它們經濟發展的階段、商業環境的條件,都是循序漸進發展,所以會依據當地現階段狀況,調整出適合的運作模組,這是接地氣的部分。也就是說,我們會依據不同的商業環境進程,來開發不同的運作模組,這叫做集團版的模組化,會依據各個國家不同的階段去替換模組。


這裡有一個有趣的優勢,或說是對各個市場的合作夥伴,最具吸引力的一個情形,例如我們在做雲端,這樣的商業模型在較先進國家的市場比較容易建立起來,所以先在澳洲開發這個模式,兩年以後,雲端的商業模型更普及化的時候,像是印尼、泰國等國家,也就很容易跟著做,因為已經把系統及營運經驗模式建立起來,可以轉移到其他的後進市場。


我們供應給不同的通路,有些是實體店面、有些是企業,其中也包括電商,各種不同通路都由我們供應,所以電商的崛起並不會影響聯強,反而是聯強更好的機會。


黃日燦:所以聯強國際其實不是實體店的經營者,而是每一個實體店,這些通路商背後的神經系統跟供貨系統。在下次的課程中,將繼續請聯強國際總裁杜書伍深入剖析,電商來勢洶洶,聯強為何老神在在、趁勢而起的營運方針。
 

本單堂課提供天下雜誌
杜書伍 聯強國際集團總裁兼執行長,掌管橫跨39個國家,全球第三、亞洲第一的高科技通路集團。著有《打造將才基因》、《打造將才基因2:將將》等管理暢銷書。

單堂課重點

  • 拐點:1997年海外佈局
  • 全球佈局必須接地氣
  • 保持彈性的海外合作夥伴持股比例
  • 跨國營運如何做到書同文 車同軌
  • 依照市場成熟度 調整管理模組